Ошибки при внедрении KPI

Автор Nadezhda Belousova
Ошибки при внедрении KPI

Здравствуйте.

Сегодня я. Вашему вниманию хочу представить второй урок внедрение kpi который посвящен непосредственно распространенным ошибкам которые негативно повлиять на эффективность внедрения кипи первая ошибка — это типа того, что деньги решают всё если в ваших превратить каждый индикатор в управленческий инструмент они только в данные для статистического отчета то все кипиай в отдельном порядке нужно работать раскрутить до ключевых показателей и нефинансового характера то есть необходимо подготовить упреждающие индикаторы накипи к примеру. Какие действия должен.

Какие действия обязан менеджер для достижения определенных результатов по отгрузке какое количество встреч должен провести сколько подписать договоров менеджер продаж и если компания поймёт от каких не финансовых факторов может зависеть получение желаемого кипи кипи то в том случае она сможет стимулировать на них.

Рядовой персонал и при этом на денежный результаты должны ориентироваться только руководители отделов другой пример касательной — это ошибки допустим фирма заинтересована в повышении доходов. Как достичь желаемого результата выпускать продукцию в большем объеме пополнять линейку товаров или расширять точки продаж сокращать расходы чтобы узнать ответы на вот эти вот данные все вопросы нужен системный подход к решению задачи по увеличению прибыли. Это поможет понять. Какие факторы способны улучшить бизнес — это как бы факторный анализ прибыли 2 ошибка — это метод кнута и пряника ещё один раз промах при наличии показателей ответственных лиц за них при этом нету или они четко не определены к примеру система финансовых поощрений предусматривает выплату премиальных или сокращениях размер руководителям отделов за достижения или не достижения тех или иных результатов и в данном случае первоочередной становится тема полномочий руководство, а именно та. Какие санкции могут применять к персоналу если руководитель не может повлиять на подчинённых. Следовательно и отвечать за результаты их деятельности он не способен бизнес в сфере интересов сотрудников о компании часто не совпадают, но здесь директора должен воздействовать на персонал хвалить и ругать при этом недостаточно все прекрасно знают цену деньгам. И если кипиай связанные с управленческой системой их следования следует интегрировать и системой стимулирования специалистов следующая ошибка — это непонимание. Откуда берутся цифры эту ошибку также нередко допускают в организациях и специалисты будут показатели эффективности, но не связывают их с общей и планирование в компании коэффициент эффективности нельзя взять из системы учета но. Откуда же они, тогда берутся и для чего их создают при разработке. КИПиА в обязательном порядке следует продумывать откуда взять тот или иной индикатор или показатель местом их расположения могут быть — это система оперативного или производственного учета также следует учитывать связь этих показателей в системе финансового управления и конечно я не рекомендую в финансовой специалисты специалисты рекомендуют не пользоваться кипя если вы не знаете. Откуда берётся тот или иной эффективности и формулы существующих для его расчета 4 ошибка её можно обозначить как бы. Лебедь рак и щука — это как правило каждому отделу службе. И подразделению готовят собственной индикаторы. И в итоге создают комплексы коэффициентов которые не взаимосвязаны друг с другом исключительно они готовятся для статистики для того каждый отдел делает самостоятельно рассчитывать какие-то индикаторы в сфере IT существует целый класс систем — это Business intelligence при контролировать показатели. Суть в том, что различные эксперты. Для различных целей отбирают определённой индикаторы из существующего набора никого стандарта возникает загвоздка 1 выборка показывает, что дела в организации идут хорошо, а другая, что плохо и. Кроме того целостная картина отсутствует. Что приводит к явным несоответствием между кипиай в различных отделов. Ну да вот как пример в одной производственной компании приоритетом для службы снабжения было сокращение расходов и приобретение сырья по минимальной цене чтобы покупать его со скидкой специалиста совершали закупки в больших объёмах склады при этом были переполнены выделялись огромные средства на финансы замораживали в сырье помимо этого для возможности покупки сырья с большой скидкой в снабженцы были вынуждены приобретать бракованный товар конечно же отражалось на загрузке производства производственного отдела — это коэффициент загрузки производственным оборудованием при показателе свыше 80% начислялись премиальной ниже нет чтобы использовать время специалисты выпускали отдельные виды товаров в больших объёмах чтобы ускорять переоборудование станков — это негативно отражается на деятельности коммерческого отдела индикатор эффективности для которого была выполнения плана по продажам чтобы клиенты были удовлетворены в течение определенного времени был необходим конкретный ассортимент продукции ситуации когда сегодня покупатель может приобрести только товар 1 типа. А завтра другого быть совершенно не и в результате вот положение дел напоминала басню. Лебедь рак и щука в которой каждый.

0 комментариев
0

Читайте также