Лекция 16: Процессный подход для разработки и принятия управленческих решений

Автор Georgiy Dronov
Лекция 16: Процессный подход для разработки и принятия управленческих решений

процессный подход для разработки и принятия управленческих решений процессный подход хорошо известен описан в разных источниках естественно любой процесс последнее действие на состоит из четырех основных этапов — это планирование планирование достижения результатов планирования при планирование организационных структур планирование планирование планирование дальнейшее мы должны выполнять реализацию то есть планирование как таковое не очень интересно.

А вот реализация задуманного реализация запланировано конечно же результат обязательно не забываем про контроль то есть на этапах реализации постоянно осуществляем контроль получаем ли мы достижения того самого результаты который был на первом шаге и обязательно мотивация того чтобы работал реализовывать еда результат после этого получив определённое значение результата мы переходим снова на — это планирование. И после этого опять всё повторяется и так конечно не буксуй на месте мы не движемся по кругу постараемся подниматься на каждом и новом витке вверх очень хороший иллюстрация когда вот эти все четыре действия представлены в виде колеса и — это колесо у нас подняться в горку. То есть каждый раз перемещаясь вот — это по этапу по циклу мы поднимаемся выше и выше и по организационному развитию по организационному самообразованию по участию в нашей организации на рынке доля рынка показателей и так далее системный подход третий подход при разработке и принятию управленческих решений мы рассматриваем нашу организацию как систему систему состоящую из различных элементов мы подробнее во второй части курса изучим с вами основные признаки системы или скажем так те признаки которые легко формализуется и мы как руководители как консультант просто обязаны периодически контролировать состояние и поведение этих признаков системе конечно же есть включенный элементы в первую очередь — это сотрудники исполнители если мы не говорим про полностью работе предприятия — это структура нашего предприятия задачи которые решаются сотрудниками или деловыми процессами технологии которые используются в нашей компании и так далее.

Всё вместе на отдельные составляющие рассмотрев отдельно каждый компонент нашей системы мы получаем подробную картину о том как же система устроена и возможно — это будет являться частью нашего нового проекта изменений и улучшений повышения эффективности предприятия через систему ситуационный подход.

Здесь всё значительно прозаичнее управление развивается по ситуации мы не смотрим далеко вперёд мы обрабатываем доступными нам инструментами текущую ситуацию принимаем решения которые действительно обосновано в данной конкретной ситуации. Как вы думаете почему организация изменяются и. Действительно ли руководитель сталкивается с проблемой трансформаций как правило слушать или отвечают на эти вопросы абсолютно противоположными доводами и аргументами конечно же организации изменяются по разным причинам этого внутренние причины — это улучшение внутреннего качества хотела сказать, что — это во-первых наверное не совсем правильно — это одна из составляющих изменения потребность работать эффективнее качественные сокращать издержки поэтому организации постоянно я и говорю о современных организациях который нацелен на достижение целей которые хотят развиваться созданы не на один год, а именно построены как предприятие существующие достаточно долгое плановое время есть конечно же огромный набор факторов внешних про который мы говорили чуть ранее — это экономическая ситуация технологические возможности и политической составляющей многие многие аспекты которые хорошо вот с этими внешними и внутренними факторами событиями организации меняются и действительно меняются постоянно если посмотреть на историю современного общества. Хотя бы пять последних лет мы увидим, что изменение 50 лет назад происходили не так часто как — это последние 10-15 лет если почитать книги известных авторов руководителей того времени руководителя компании форд который занимался развитием такой модели как Mustang или руководителя компании General Motors или любой другой отрасли или представитель компании Intel которые управляли компонентами компании IBM не самые простые времена то язык них мы делаем вывод руководителя пятидесятых шестидесятых семидесятых годов было в запасе как минимум несколько лет на проведение преобразований разработка новой модели автомобиля или компьютера разработка новой услуги проходил достаточно спокойно хотя и конкурентной ситуации то есть применялись какие-то модели тестирования оценка использовать методы апробации данных решений и продукт выходил на рынок подготовлены максимально подготовленный к тому чтобы рынок принимал новое решение принимал новую услугу сегодня такого запаса времени руководители. Нет сегодня решение требуется немедленно сегодня решение должно быть вырос очень короткий промежуток времени и также за короткий промежуток времени реализована вот поэтому второй вопрос, а действительно руководители сталкивается с проблемой этих самых преобразование трансформация или — это не очередной деловой процесс который есть в нашей компании который формализован под который есть ресурсы. Возможно они выделяются только по мере необходимости, но тем не менее — это действительно один из процессов вот если так построить управлении организации, что изменения подготовка проведения подведения итогов и переход на новый уровень — это действительно один из процессов нашей процессной модели, тогда конечно же — это не проблема и руководитель они сталкиваются с этой ситуацией как с проблемной, но если мы не формулировали всё, что касается подготовки проведения преобразований с огромными ситуация в которой мы столкнемся ситуации требующие изменений окажется для нас проблемы и мы будем работать с ней как.

0 комментариев
0

Читайте также